Hello Balance People^_^
Untuk soal Quiz Akuntansi Keuangan 2 bisa di download disini
Untuk soal Quiz Akuntansi Keuangan 2 bisa di download disini
Kamis, 29 Maret 2018
Minggu, 25 Maret 2018
Rencana Anggaran
Hello Balance People! sambil mengisi waktu luang, yuk disimak dulu artikel dibawah ini ^-^
RENCANA ANGGARAN
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu
manajemen menetapkan tujuan dan sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan
untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan
akan terjadi sebagai akibat dari rencana kerja tersebut, kemudian disusun dan
dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran. Adapun pengertian anggaran
menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (1989 : 6), adalah sebagai berikut :
“Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada
pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi, dan
pengawasan”.
Pada dasarnya anggaran yang bermanfaat dan realistis
tidak hanya dapat membantu mempererat kerja sama karyawan, memperjelas
kebijakan dan merealisasikan rencana saja, tetapi juga dapat menciptakan
keselarasan yang lebih baik dalam perusahaan dan keserasian tujuan diantara
para manajer dan bawahannya. Menurut Mulyadi (1993 : 438), anggaran disusun
oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun untuk membawa perusahaan ke kondisi
tertentu yang diperhitungkan.
Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya
kondisi perusahaan. Tanpa anggaran, dalam jangka pendek perusahaan
akan berjalan tanpa arah, dengan pengorbanan sumber daya yang tidak terkendali
(at any cost). Lebih jelas lagi Munandar (2001
: 1), mengungkapkan pengertian anggaran adalah sebagai berikut :
“Suatu
rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan
perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk
jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.”
Dari
pengertian tersebut, anggaran mempunyai empat unsur, yaitu :
·
Rencana
Yaitu
suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan
dilakukan di waktu yang akan datang.
·
Meliputi
Yaitu
mencakup semua jegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada
dalam perusahaan.
·
Dinyatakan dalam unit
moneter.
Yaitu
unit (kesatuan) yangdapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang
beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia adalah unit
“rupiah”.
·
Jangka waktu tertentu
yang akan datang.
Yaitu
menunjukkkan bahwa anggaran berlaku untuk massa yang akan dating. Ini berarti
Apa yang dimuat di dalam anggaran adalah taksiran-taksiran tentang apa yang
akan terjadi serta apa yang akan dilakukan dimasa yang akan datang.
Dari
pengertian anggaran yang telah diutarakan di atas dapatlah diketahui bahwa
anggaran merupakan hasil kerja (out put) terutama berupa taksiran-taksiran yang
akan dilaksanakan di waktu yang akan dating. Karena suatu anggaran merupakan
hasil kerja (out put), maka anggaran dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang
disusun secara teratur dan sistematis. Secara lebih terperinci Munandar ( 2001
: 16) menjelaskan proses kegiatan yang tercakup dalam anggaran sebagai berikut
:
a) Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyusun
anggaran.
b) Pengelolaan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk
mengadakan taksiran-takisiran dalam rangka menyusun anggaran.
c) Menyusun anggaran serta meyajikannya secara teratur dan sistematis
.
d) Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran.
e) Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja.
f)
Pengolahan dan
penganalisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan memperoleh
kesimpulan-kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian terhadap kerja yang
telah dilaksanakan.
Berdasarkan definisi-definisi
dan pengertian anggaran dapat disimpulkan sebagai berikut:
a)
Bahwa
anggaran harus bersifat formal, artinya anggaran disusun dengan sengaja dan
bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.
b)
Bahwa
anggaran harus bersifat sistematis, artinya anggaran disusun dengan berurutan
dan berdasarkan logika.
c)
Bahwa suatu saat
manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk mengambil keputusan.
d)
Bahwa keputusan yang
diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari segi
perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
2.2
Hakikat Anggaran
Anggaran
merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu
satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun
itu. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut :
a)
Anggaran
mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
b)
Dinyatakan dalam
istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non
moneter.
c)
Biasanya meliputi
waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh
faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun-misalnya, perusahaan
busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.
d)
Merupakan komitmen
manajemen; manajer setuju untuk menerima langsung tanggung jawab atas
pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
e)
Usulan anggaran
ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat
anggaran.
f)
Setelah disetujui,
anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
g)
Secara berkala,
kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis
serta dijelaskan.
2.3
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan
strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa
program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi
organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua
proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara
perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa
tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan
kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran,
intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
Perbedaan
lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis intinya
terstruktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran
terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
Perbedaan
dengan Prediksi
Anggaran
berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil
oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan
nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa
yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi
akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagau berikut:
Suatu
prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter untuk
periode waktu kapan pun.
Pembuat prediksi tidak
menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.
Prediksi biasanya
tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi. Suatu prediksi diperbaharui
segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.
Varians dari prediksi
tidak Dianalisis secara formal maupun berkala.
Suatu
contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk
membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi
pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi,
bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban,
atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak
dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan
atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi; dan biasanya
varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang
manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara
anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian. Semua anggaran mencakup
elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai
pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi
kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika
pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa
persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu
prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat
digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang
sebenarnya akan selama sama dengan anggaran yang direvisi.
2.5
Kegunaan Anggaran
Penyusunan
anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan rencana
strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk
mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan
kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk
memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer.
Menyelaraskan
dengan Rencana Strategis.
Rencana
strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat pada
awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat
itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam
istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum
permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi
terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan
dalam organisasi.
Koordinasi.
Setiap
manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan
anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi
suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul. Penyebab yang
paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak
konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun
untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman
atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau
departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk
tersebut.
Penugasan
tanggung Jawab.
Anggaran
yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer.
Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager pusat tanggung
jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang
telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih
tinggi.
Dasar
untuk evaluasi Kinerja.
Anggaran
mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu,
anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai.
Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga
berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam
menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat
tanggung jawab organisasi.
2.6
Isi dari Anggaran Operasi
Tampilan
dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya
dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran
modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang
direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti
jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.
Rencana
Strategis
|
Anggaran
Operasi
|
Anggaran
Modal
|
Pendapatan
dan beban untuk tiap program utama
Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab
Rincian tidak sebanyak seperti dalam anggaran operasi
Lebih banyak beban yang bersifat variabel
Untuk
beberapa tahun
Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi
|
Untuk
organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis
Diklasifikasikan
berdasarkan pusat tanggung jawab
Umumnya
meliputi:
-Pendapatan
-Biaya
Produksi dan penjualan
-Beban
pemasaran
-Beban
logistic
-Umum
dan administrative
-Penelitian
dan Pengembangan
-Pajak
Penghasilan
-Laba
bersih
Beban dapat bersifat:
-Fleksibel
-Diskresioner
-Komitmen
Untuk
waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal
Jumlah totalnya sama dengan rencan
strategis (kecuali direvisi)
|
Masing-masing
proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah
Total
pengeluaran proyek per kuartal
|
Kategori
Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang
relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan anggaran
mungkin hanya setebal satu halama saja. Dalam organisasi yang relative besar,
ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit
bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan
administratif.
Anggaran
Pendapatan.
Anggaran pendapatan
berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan.
Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling
besar.
Anggaran
biaya Produksi dan biaya Penjualan.
Anggaran
biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk
kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan;
perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan
barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran
ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
Beban
Pemasaran
Beban
pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian
besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmen
sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu
organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan
dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun
menutup kantor penjualan dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru
haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan.
Beban
logistik.
Beban
logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan
pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara
konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya
produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan
biaya teknik. Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan
beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung
menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
Beban
Umum dan Administratif.
Ini
merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit
bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner,
walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen
akuntansi) merupakan biaya teknik.
Beban
Penelitian dan Pengembangan.
Anggaran
penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua
pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah
total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran
saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar,
dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu
yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan
penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk
atau proses baru secara signifikan.
Pajak
Penghasilan.
Walaupun
baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa
perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran
untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan
ditetapkan kantor pusat.
Anggaran
- Anggaran lain
Meskipun
fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga
meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas.
1.
Anggaran Modal.
Anggaran modal
menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus
untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih
tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan
oleh orang yang berbeda.
2.
Anggaran Neraca.
Anggaran
neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup
dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran
neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang
bermanfaat untuk pengendalian.
3.
Anggaran laporan Arus
Kas.
Anggaran laporan arus
kas menunjukkan berapa banyak yang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang
akan dipasok laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh
dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting
untuk perencanaan keuangan.
Manajemen Berdasarkan
Tujuan.
Tujuan keuangan dimana
manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan
dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran
juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem
komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi
eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen
berdasarkan tujuan (Management by objective MBO).
2.7
Proses Penyusunan Anggaran
1.
Organisasi
Departemen Anggaran
dan Komite Anggaran. Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler
korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian manajemen. Komite
anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive
Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer
(CFO). Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan
masing-masing anggaran.
2.
Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam
proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur
penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini adalah yang
dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai
dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja
perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
3. Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman
tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya, mengembangkan
permintaan anggaran, Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai
tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama
seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada
tingkatan yang ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
4.
Negosiasi
Pembuat anggaran
mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses
tersebut. Alasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.
5.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan
anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan
potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian,
analisis mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran produksi konsisten
dengan rencana volume penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh
komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah
disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan
Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.
